格力激勵參考方案
格力集團成立於1985年3月，經過28年的發展，成為珠海市目前規模最大、實力最強的企業集團之一，形成了工業、房地產、石化三大板塊綜合發展的格局。以下小編為你收集了格力激勵參考方案，希望給你帶來一些借鑑的作用。
一、高層和中層管理人員
對於公司高層管理人員，也就是《管理學》裡面的高階管理人員是通過股權激勵機制實現激勵，這種股權的轉移很好的鞏固了領導集團，防止了因為高層人員流動所帶來的各種管理問題和出現因為權力的交接而產生的各種衝突和矛盾。格力集團的股權激勵機制具體操作如下：
（一）股權的激勵方案
為了穩定公司的高階和中級管理層，並將他們的利益融合到企業的整體利益之中，促使管理層的經營行為長期性，促進企業的持續發展，2005年12月公司確立了股權分置改革方案。股改中，第一大股東格力集團承諾從其所持股份中劃出2639股，作為格力電器管理層股權激勵計劃的股票來源。在2005、20xx、20xx年中的的任一年度，若公司經審計的淨利潤達到了當年應實現的數值（以上三年對應的淨利潤數分別為50,493.60 萬元、55,542.96萬元、61,097.26萬元）在當年年度報告公告10個交易日內，格力集團將按當年年底經審計的每股淨資產值作為出售價格，向公司管理層出售71萬股的.股份。若以上三個年度均達到承諾的淨利潤水平，則向公司管理層出售的股份總數為2139萬股。剩餘500萬股的激勵方案由董事會另行制定。值得一提的是，本次激勵股權來源於控股股東，企業不需動用內部資金購得股份，從某種程度上說沒有損害廣大股東的利益。而且作為限制性股票，管理層需要付出資金購買，有一定的成本。但是，此方案以淨資產作為授予價格，遠遠低於同期股票價格。以首次股權激勵為例，授予價5.07元遠遠低於其股價11.41元。而且，本方案的激勵時間僅為3年，從行權到解禁也只有不到一年的時間，且以淨利潤作為行權條件，從這些方面來看，股權激勵方案的制定較為簡單。
（二）股權激勵計劃實施情況
公司2005年實現淨利潤50961.64萬元高於目標淨利潤50493.6萬元；20xx年實現淨利潤
62815.91萬元高於目標淨利潤55542.96萬元；20xx年更是以高於目標淨利潤兩倍之多的實現淨利潤126975.79萬元滿足了激勵方案的條件。如下表所示：
（三）股票期權行權情況
1、20xx年7月4日，公司實施2005年度股權激勵方案，格力集團將713萬股轉讓給2005年度股權激勵物件。轉讓後，格力集團持有有限售條件流通股219,260,000股，佔公司總股本的比例從股改後的42.16%降至40.84%
2、20xx年12月25日，公司實施20xx年度股權激勵方案，格力集團將1,069.5 萬股轉讓給20xx 年度股權激勵物件。轉讓後，格力集團持有有限售條件流通股188,535,675股，佔公司總股本的22.58%。 3、2009年2月3日，公司實施20xx 年度股權激勵方案，格力集團將1,604.25 萬股轉讓給
20xx年度股權激勵物件。轉讓後，格力集團持有有限售條件流通股206,355,263 股，佔公司總股本16.48%。
基層人員
首先是通過員工表彰大會，對每年的年度表現優異的先進集體和先進個人進行表彰。
提供高收益的勞動報酬。多年來格力工資水平一直高於行業的薪酬水平，併為員工購買養老、醫療、失業、工傷等保險，提供午餐、節假日慰問金、中晚班津貼、工齡津貼、特殊工種津貼等各種福利。
格力還通過表彰先進、職業生涯規劃、內部培訓、“能者上，庸者下”的晉升機制以及各種激勵機制，為員工們營造了良好的工作環境和學習、進步的機會。同時，格力還專門為從事研發和技術一線的員工開闢另一條平行的薪酬體系和晉升標準，讓技術工人和研發人員能夠專心發揮自己的特長，做自己喜歡的工作，也能和中高層管理人員一樣拿高薪、受尊重。
二、技術人員
（一）培養人才樹立核心競爭力
去年董明珠在一個論壇上以《企業競爭的終極力量》為題進行了演講。她總結企業競爭的終極力量就是：培養人才、掌握核心競爭力。當國內外企業都過來“挖人”時，董明珠曾笑言“格力電器從空調行業的黃埔軍校變成西點軍校了”。顯然，格力能夠大步跨進世界500強的幕後推手正是這群“格力造”的人才。對研發精神的追求和投入，使得格力成為許多技術研發人員嚮往的地方。
（二）打造科研實驗室開闢創新專利申請綠色通道
20xx年畢業季，清華大學供熱、供燃氣、通風與空調工程專業專的一位博士就主動到格力毛遂自薦，最終如願進入了格力商用技術空調一部。讓他最開心的是公司有幾百個實驗室。“我們公司的平臺比國外的都要好很多。領導說最怕你沒有想法，你一有想法馬上就去試，公司馬上可以給你申請專利，你有多少個專利都給你申請。我們的東西是靠自己想出來，完全是創新的。”
（三）專項科研人員晉升機制能者上用其才專項通道最大發揮技術和人才在創新中的作用據瞭解
格力電器有一整套“選、育、用、留”人才培養體系，建立“能者上，庸者下”的晉升機制，努力為員工搭建事業發展的平臺，尊才，愛才，人盡其才，才盡其用。比如，投入約3000萬元建造員工培訓中心大樓，配備大量現代化多媒體培訓設施，為員工營造良好的學習環境。一位中南大學畢業的員工選擇格力，正是看中了這種公平的文化。“每個人到格力都有自己的價值，也都有自己的目標，格力是一個公平競爭的企業，只要有能力，敢於拼，就會有廣闊的前景等著我們。”他對《中國經濟週刊》記者說。格力還將在創新和市場方面繼續既有思路。不論是轉型做電商，還是目前成立自動化研發部門挑戰機械領域，格力方面認為沒有捷徑可走，格力的核心優勢還是產品過硬。“我們做空調做了一二十年才進入世界500強，十幾年才追趕上別人，所以還是要專注地做實事。”
二、對格力集團刺激方案的一些認識
首先是管理層方面。因為市場的競爭機制，使得高層人員的流動性變得很強，格力集團的恰當的將股權分配和公司效益掛鉤，直接免去了高層跳槽的後顧之憂，使得高層可以最大發揮自己的才能為公司服務，使得高層不但在物質上得到了好處，在全力分配上也受惠不少，所以可能在某種程度上解放了生產力。基層員工由於薪酬方面比較高，各種制度完善使得人員的積極性很高。技術人員憑藉技術勝任自己的工作，使得才能被認可，這種權益得到了公司的保護。同樣，公司也會因為自己的這種保護機制實現最大的技術保障。
權變理論認為環境是複雜多變的，因此一個統一的管理標準是不能同時應對許多公司和企業的麻煩的，故而要採取不同的標準對不同的事物。管理方法隨著環境的改變而改變。具體而言，格力集團的領導層和基層面臨的問題十分不相同。因此對於領導層面可能儘量的放權去實現決策的科學性，而對於基層，更多的是刺激和激勵機制，結合雙因素理論，儘量把激勵因素考慮到其中。對於科研團隊則要少管，實現自助創新必須要求的是技術的突破，通過外部的條件的提供，根據馬斯洛的需要層次理論，最終要實現是自我實現的需要，而公司要提供的就是這種外部條件，保證科研人員的價值得到維護。所以結合上面的所有要求和條件，最終格力集團更適合在不同的層次採取不同的激勵理論。但無論如何，最重要的就是一定要實現科學管理方法，把人看成是社會人，儘量讓他們實現自己需要。
